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作為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的主體，企業(yè)無論是從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，還是開展資本運(yùn)營(yíng)，都只是達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的路徑與手段。如果說企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)是營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，那么落腳點(diǎn)就是現(xiàn)金流，而最終歸宿則是經(jīng)濟(jì)增加值。結(jié)合工作實(shí)踐，本文擬從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的項(xiàng)目預(yù)算管理、績(jī)效考核中的內(nèi)部管理報(bào)表，以及資本運(yùn)營(yíng)中的財(cái)務(wù)可行性分析等角度，談?wù)勔怨芾?/span>會(huì)計(jì)為抓手，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)防控、提升企業(yè)效益的體會(huì)。

項(xiàng)目預(yù)算管理

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，作為一個(gè)中性詞，風(fēng)險(xiǎn)意味著不確定性，因而不能腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里，更不能盲人騎瞎馬，夜半臨深池。全面預(yù)算管理作為管理會(huì)計(jì)的重要工具之一，應(yīng)用到具體經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目上，我們的做法就是把編制項(xiàng)目預(yù)算表，作為合同審核的前置條件，從決策程序上予以規(guī)范，且項(xiàng)目管理始于預(yù)算編制，終于現(xiàn)金流入。通過層層分析釋放風(fēng)險(xiǎn)，步步推進(jìn)項(xiàng)目收益，在規(guī)模與效益、技術(shù)與市場(chǎng)、目標(biāo)預(yù)期與資源保障等之間擇優(yōu)選擇，追求風(fēng)險(xiǎn)可控下的收益實(shí)現(xiàn)，即在業(yè)務(wù)承接上做到有所為，更有所不為。

細(xì)節(jié)決定成敗。為準(zhǔn)確核算項(xiàng)目收益，就必須做到財(cái)務(wù)管理精細(xì)化。根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)與成本屬性，我們將全口徑項(xiàng)目成本分解為八類，除了業(yè)務(wù)部門耳熟能詳?shù)闹苯硬牧铣杀?包括主要材料、輔助材料、外協(xié)外包工程)與直接人工成本外，還包括直接項(xiàng)目費(fèi)用、流轉(zhuǎn)稅金及附加、項(xiàng)目借款利息與管理費(fèi)用分?jǐn)�，并明確各類成本的具體核算內(nèi)容與計(jì)算依據(jù)。

由于項(xiàng)目預(yù)算編制屬管理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)范疇，服從并服務(wù)于內(nèi)部管理需要，其理念、方法與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)必然存在著差異，比如管理費(fèi)用科目核算的合同印花稅，由于金額太小，大家通常忽略不計(jì)，但作為成本項(xiàng)，編制項(xiàng)目預(yù)算時(shí)我們要求列入直接項(xiàng)目費(fèi)用。根據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，只有實(shí)際發(fā)生的借款利息支出，才會(huì)在我們財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的筆下資本化，或列支為財(cái)務(wù)費(fèi)用，但在項(xiàng)目預(yù)算與績(jī)效管理時(shí)，我們則從資金時(shí)間價(jià)值角度，要求根據(jù)項(xiàng)目實(shí)時(shí)現(xiàn)金流情況，按照當(dāng)期利率水平虛擬計(jì)算項(xiàng)目資金不足時(shí)的資金占用成本。對(duì)于超過一定期限的逾期應(yīng)收款項(xiàng)，實(shí)施更為嚴(yán)格的謹(jǐn)慎性原則，直接作為壞賬損失核減項(xiàng)目利潤(rùn)，并同時(shí)減計(jì)該項(xiàng)目及所屬責(zé)任部門的現(xiàn)金存量。

項(xiàng)目預(yù)算主表為項(xiàng)目收益預(yù)算表與項(xiàng)目資金預(yù)算表，附表包括各類項(xiàng)目成本明細(xì)表，以及現(xiàn)金流出明細(xì)表。

紙上得來終覺深淺，絕知此事須躬行。正是得益于事前的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析與經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制，大家的思想才在不斷的碰撞交鋒、溝通交流中升華，不僅知其然，更知其所以然，通過換位思考，進(jìn)而反躬自省，持續(xù)改善各自行為。就項(xiàng)目管理而言，任何業(yè)務(wù)都不再僅僅是財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、項(xiàng)目管理部、技術(shù)開發(fā)部或市場(chǎng)營(yíng)銷部某一部門的事，都與你我正相關(guān)，因而需要上下同心、左右合力、相互補(bǔ)位、共同站臺(tái)，這里除了業(yè)務(wù)水平、工作能力的提升外，更有經(jīng)營(yíng)觀念、管理理念的轉(zhuǎn)變，即形成利益共同體，打造業(yè)務(wù)一團(tuán)隊(duì)。

績(jī)效考核中的內(nèi)部管理報(bào)表

業(yè)財(cái)相融是我們的追求目標(biāo)與努力方向，初期相融不夠?qū)僬�常情況，但財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)兩張皮現(xiàn)象必須杜絕。不然業(yè)務(wù)部門總結(jié)成績(jī)是“形勢(shì)大好”，比如新簽了多少合同、完成了多少產(chǎn)值、實(shí)現(xiàn)了多少收入、開展了多少研發(fā)、申報(bào)了多少專利等，而財(cái)務(wù)部門的經(jīng)濟(jì)分析卻是“哀鴻遍野”，比如資產(chǎn)負(fù)債率高位徘徊、公司現(xiàn)金流持續(xù)緊張、應(yīng)收賬款居高不下、主導(dǎo)產(chǎn)品盈利能力呈下降趨勢(shì)、三項(xiàng)費(fèi)用同比增幅較大、研發(fā)成果轉(zhuǎn)化率不高等。

這樣的業(yè)務(wù)從量報(bào)喜、財(cái)務(wù)重質(zhì)報(bào)憂，再加上相互推諉抱怨，就是當(dāng)前部分企業(yè)，特別是經(jīng)營(yíng)困難企業(yè)的管理舊常態(tài)。如何扭曲平行線，勾勒同心圓，避免雞同鴨講，實(shí)現(xiàn)同頻共振？對(duì)于所有實(shí)體部門或事業(yè)部，我們的做法是以內(nèi)部績(jī)效管理報(bào)表為交流平臺(tái)與對(duì)話基礎(chǔ)，一把尺子量到底，大家都講普通話。

思路決定出路。根據(jù)內(nèi)部管理需要，我們?cè)O(shè)計(jì)的績(jī)效管理報(bào)表以現(xiàn)金流為核心、以管理利潤(rùn)為重點(diǎn)、以合同額為依托，為的就是打牢底子、掙夠面子、過好日子。做企業(yè)不能光講規(guī)模，只賺吆喝不賺錢。如果沒有一定的規(guī)模支撐，企業(yè)效益就是無源之水和無本之木，因而必須辯證看待、妥善處理規(guī)模與效益之間的關(guān)系。內(nèi)部績(jī)效管理報(bào)表的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，來源于每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)時(shí)全面匯總，真實(shí)客觀地反映了各個(gè)事業(yè)部的整體情況，因而不是伸縮的彈簧秤，而是精準(zhǔn)的刻度尺。我們大力推行內(nèi)部績(jī)效管理報(bào)表，不管是順向牽引還是同步推進(jìn)，乃至反向倒逼，其導(dǎo)向或目的都只有一個(gè)——即風(fēng)險(xiǎn)可控下的收益實(shí)現(xiàn)，即通過事前算盈，做到心中有數(shù)，規(guī)避重大風(fēng)險(xiǎn)；通過事中監(jiān)管，嚴(yán)格控制成本，體現(xiàn)利潤(rùn)為重；通過事后考核，加強(qiáng)績(jī)效管理，牢記現(xiàn)金為王。

資本運(yùn)營(yíng)中的財(cái)務(wù)可行性分析

相對(duì)于大家輕車熟路的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，資本運(yùn)營(yíng)不可控因素更多、風(fēng)險(xiǎn)更大。投資決策更要依程序、講規(guī)矩、詳分析、細(xì)梳理，否則摔幾個(gè)跟頭、多交點(diǎn)學(xué)費(fèi)事小，遭遇滅頂之災(zāi)就悔之晚矣，這樣的例子不勝枚舉。

比如，某礦業(yè)公司投資部為了盡快完成投資指標(biāo)，做出業(yè)績(jī)，對(duì)投資決策流程中的資源評(píng)估環(huán)節(jié)缺乏應(yīng)有謹(jǐn)慎，在沒有拿到合格的資源報(bào)告書情況下，依靠經(jīng)驗(yàn)倉(cāng)促購(gòu)買，結(jié)果由于資源不實(shí)遭受欺詐。盡管最后走司法程序獲得了部分補(bǔ)償，卻元?dú)獯髠�，更喪失了其他投資機(jī)會(huì)。正所謂“事前預(yù)放小支出，災(zāi)后補(bǔ)救大成本”，不應(yīng)將程序倒置。

由于歷史原因，目前企業(yè)辦社會(huì)現(xiàn)象還較為普遍，企業(yè)額外承擔(dān)的相應(yīng)資金與費(fèi)用支出，事實(shí)上也存在著一定的涉稅風(fēng)險(xiǎn)，可謂兩頭不討好。就該類業(yè)務(wù)而言，如果財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的工作是準(zhǔn)確核算各期的實(shí)際支出，并予以適當(dāng)歸集與分配的話，那么管理會(huì)計(jì)則需要從企業(yè)利益最大化出發(fā)，權(quán)衡以上支出的發(fā)生模式與路徑。

我們以某中型企業(yè)的實(shí)際案例來做一演示：其辦公生產(chǎn)區(qū)、大學(xué)生公寓、投資性房地產(chǎn)、職工住宅小區(qū)等未徹底實(shí)施水電分離，包括物業(yè)管理部門的辦公費(fèi)，以及小區(qū)水電費(fèi)等在內(nèi)，企業(yè)每年都要為此付出相當(dāng)多的財(cái)力。實(shí)施徹底的水電分離改造，則需要企業(yè)一次性投入近百萬(wàn)資金，由于當(dāng)前資金較為緊張，該方案是否具有必要性、可行性與經(jīng)濟(jì)性呢？為支持決策，財(cái)務(wù)管理部會(huì)同公司辦公室、物業(yè)管理部等部門開展專項(xiàng)論證工作，通過收集整理近四年基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，最終形成了表2~表4三份報(bào)表（數(shù)量及金額指標(biāo)單位為萬(wàn)度、萬(wàn)噸、萬(wàn)元）。

在以上報(bào)表基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)管理部進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)僅由于價(jià)差原因，單位承擔(dān)大學(xué)生公寓及住宅東區(qū)電費(fèi)為36.56萬(wàn)元，大學(xué)生公寓水費(fèi)為0.57萬(wàn)元。對(duì)于已單獨(dú)裝表的西區(qū)住宅，由于部分住戶拒交等原因，單位承擔(dān)的水電費(fèi)總額35.94萬(wàn)元，其中電費(fèi)13.12萬(wàn)元，水費(fèi)22.82萬(wàn)元，合計(jì)73.07萬(wàn)。

2010年~2013年，小區(qū)發(fā)生的物業(yè)維修費(fèi)分別為2.42萬(wàn)元、2.73萬(wàn)元、2.98萬(wàn)元、3.49萬(wàn)元，小計(jì)11.62萬(wàn)元。

2010年~2013年，物業(yè)管理部門人工成本分別為18.47萬(wàn)元、19.73萬(wàn)元、22.36萬(wàn)元、21.49萬(wàn)元，小計(jì)82.05萬(wàn)元。結(jié)合具體崗位設(shè)置分析，小區(qū)物業(yè)管理人工成本43.07萬(wàn)元。

細(xì)算之下可以發(fā)現(xiàn)，近四年在不考慮跑冒滴漏，以及其他隱形開支情況下，企業(yè)額外支付的費(fèi)用總額竟達(dá)127.76萬(wàn)元。也正是基于以上分析，公司做出了水電分離改造的決策。

在管理會(huì)計(jì)重要性不斷體現(xiàn)的今天，我們廣大的財(cái)務(wù)人員須與時(shí)俱進(jìn)，完成“會(huì)計(jì)+管理”的轉(zhuǎn)型。曾有業(yè)內(nèi)人士總結(jié)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基于當(dāng)前業(yè)務(wù)核算價(jià)值，有如跳水比賽前面的規(guī)定動(dòng)作，而管理會(huì)計(jì)基于未來發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值，則屬于后面的自選動(dòng)作，當(dāng)然是難度系數(shù)越大，發(fā)揮得越完美，最終得分越高，達(dá)成自我實(shí)現(xiàn)。于企業(yè)而言，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的發(fā)展背景下，必須摒棄以往資源消耗型、投資推動(dòng)型增長(zhǎng)模式，通過技術(shù)進(jìn)步與管理創(chuàng)新，走集約型、內(nèi)涵式發(fā)展道路，盡管知易行難，但別無選擇。